在GE 6000个日日夜夜里，我掌管一支30万人的队伍，带领他们走过萧条、泡沫和地缘政治风险。我至少目睹了3起“黑天鹅”事件。新的竞争对手不断涌现，商业模式不断改变，我们开发了全新的投资模式。GE不仅屹立不倒，而且涅槃重生。现在我们完全具备了赢得未来的所有条件。

从2001年掌管这家公司至今，世界上发生的剧变不胜枚举，也让CEO一职面临前所未有的挑战。因此，我的经验绝非完美。我的决定将在未来数十年内显现出成效，但在创造长期价值上，我们从不会畏首畏尾。

过去16年来，GE经历了其自身历史上最重大的变革。我们曾经是一家传统的大集团企业，而现在人们将GE称为125岁高龄的初创公司——一家塑造物联网未来的数字工业企业。变革是我们的DNA。

我在宣布交接公司领导职位前夕写就本文，意在与更多人分享如何带领庞大集团经历重重剧变。在深入探讨每个心得之前，首先让我来讲述以下我们进行的变革。

变革

在我的任期内，GE做了5件大事。我们聚焦核心工业业务，剥离了增长缓慢、技术含量低，以及非工业业务（支持工业业务的GE Capital除外），大刀阔斧地变革了产品结构。我们重新树立了GE的科技公司地位：我把研发投入扩大了一倍有余。我们成为了一家真正的全球企业，在180个国家都建立了强大的网络。我们成为了一支科技中坚力量，推动工业互联网和增材制造领域生产率的提高。我们还极大地精简了GE的运营结构——现在公司的行政和周转时间都大大缩短了，公司结构更加去中心化，给熟知市场的公司元老更多冒险的机会，让他们避免经历冗繁的审查流程。

某种程度上，所有这些变革都互相契合。它们旨在让我们以为顾客创造价值为重点——让核心业务变得更精益、快捷、科技含量更高，更国际化，以及走在数字时代前沿。正是变革，让GE的价值历久弥坚。

早在成为CEO之前，我就认为GE不可能同时在传媒、宠物保险、飞机引擎方面样样精通。很多GE人曾经认为好管理者能管理一切。对此，我不认同，这样的时代一去不返，我认为公司和商业领袖都有特定擅长的领域。

当我成为CEO之后，世界发生了剧变。“9·11”惨剧对我们很多业务都有影响。权力与养老金泡沫——20世纪末收入增长的主要动力戛然而止。此外，安然事件让提高透明度成为每家公司的当务之急。

我们的业务组合实在太广泛、不透明了。某业务完全不清楚另一业务在做什么。领导层中没有人清楚GE Capital损益如何。我们的很多工业业务已经商品化了。

我们变革的另一大主题是，利用GE体量推动变革和效率。长期以来我都觉得，没有什么比大公司不能有机增长更糟的了。我从来不希望GE成为价值千亿美元以上，但有机增长停滞的公司。我们构思了全球知识分享机制GE Store。该创意旨在能够让我们的业务部门共享能力；我们能够利用横向优势，来创造基于体量的创新和全球领先的分销网络。

与此相关的是，我认为，发达国家年增长率4%的时代已经结束了，经济国家主义已经抬头。如果GDP年增长率为4%，没有生意不好做。当GDP年增长率1%，没有生意好做，因此，你必须精挑细选不同的新创意。这意味着，你须弄清如何有创意地利用技术，让我们和顾客极大提高生产率。这还意味着需要成规模地进入世界上增长更快的市场。

最后，精简意味着重新分配资源，投资更多增长机会，并更好地解决顾客的问题。当公司增长放缓，很有可能是开支用错了地方。大企业失败的原因之一是，他们认为自己负担不起某些项目，而且不愿意释放出资源大胆探索。为了让GE成为数字工业企业，我们投入了大量资本。去年，我们投入约40亿美元开发分析软件和机器学习领域，另投入20亿美元，是GE成为增材制造设备和服务上的领先企业——该领域将颠覆制造业。我们必须在其他方面更加精益，才能够进行这些投资。